企业管理中如何控制授权风险

1、一面是制度，一面是能力 企业里的人总有一个误区，特别是处于各个层级上的中层经理，他们往往认为，什么时候公司把授权的制度建规范了，改蟥废膑授权的问题就解决了。比如原来是老总审批的，现在改一改，由我们来审批，就算授权了。 制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权是两个层面上的东西，一个是制度层面的，一个是能力层面上的，没有能力相匹配的授权，问题还是解决不了。一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合同权限等，这些都可以通过制度来保障，但除了制度层面外，还有个能力的问题。 如何让下属在更加有效工作的同时，又能够控制授权当中的风险？我们可以把授权分成四种类型：必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不该授权的工作。这几个类型的划分，都不是在制度层面上做的划分，而是管理过程当中必须要这么做的。

2、能力不匹配现象 应该授权的工作。本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因，没有让下属干，结果都是经理干的，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。招聘的时候，我们往往对应职者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。比如，人力资源部有个主管职位，这其中有一项职责是组织公司的面试，但是，如果应聘来的这个主管是从国有企业流动来的话，他就不会组织面试，因为国有企业都是接受的应届毕业生，而且他也没有拟定招聘广告的经验。

3、该授不授，是"失职" 必须授权的工作。有一次在企业里说到这个问题的时候，有个员工意见就很大，说他的经理经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效果最好。比方客户打来一个咨询电话，自己正在说的时候，他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，完了放下电话还呜里哇啦把他数落一通。 这种现象在企业里很多，对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权下属去做，否则就是经理的"失职".企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。